Jacqueline Casini

Von Anfang an war eines meiner großen Anliegen, dass wir in allen drei Bereichen als Team zusammenwachsen und bestehende Synergien nutzen. Unsere gemeinsame Aufgabe ist es, die Bedeutung der Luftfracht herauszustellen.

In der Vergangenheit wurden wir oft mit der Frage konfrontiert, warum Güter überhaupt fliegen müssen. Da hatten wir häufig das Gefühl, nur zu reagieren und manchmal mit dem Rücken an der Wand zu stehen. Um das zu ändern, haben wir uns vor Jahren intensiv mit unserem Unternehmenszweck beschäftigt und ein kommunikatives Leitbild erarbeitet: „Enabling global business.“ Auf diesem Claim baut unsere gesamte Kommunikation zu allen Stakeholdern auf. Heute stellen wir aktiv heraus, was das Positive und Notwendige an der Luftfracht ist.

Obwohl es zwischen beiden Bereichen viele Synergien gibt, gab es in der Vergangenheit trotzdem oft Diskussionen, die sich darum drehten, wer welche Kanäle bespielen darf. Social Media ging klassischerweise an das Marketing, die Pressearbeit und die interne Kommunikation an die Unternehmenskommunikation. Bei diesem Modell gab es aber viele Redundanzen, so dass wir uns an einen Tisch gesetzt und analysiert haben, was wir voneinander lernen können und wie wir Themen übergreifend integrieren können.

Marketing war, was die technische Ausstattung angeht, schon immer besser aufgestellt, insbesondere beim Videodreh. Davon haben sich die Kollegen in der Unternehmenskommunikation einiges abschauen können, seitdem produzieren sie eigene Videos für die interne Kommunikation. Auf der anderen Seite hat das Marketing von der Unternehmenskommunikation gelernt, dass wir Richtung Kunde nicht nur rein werblich und im Hochglanz-Stil kommunizieren, sondern dass Inhalte authentisch und relevant sein müssen. Heute hat jedes Team seine eigenen Kanäle für seine Zielgruppen. Und wir haben Themen geclustert, die die Kollegen gemeinsam bearbeiten. In der Redaktionsrunde sitzen bei uns alle zusammen.

Ich habe 12 Jahre im Ausland gearbeitet und in Frankreich und Spanien Führungspositionen bekleidet. Natürlich gab es da kulturelle Unterschiede: ein Team in Frankreich arbeitet ganz anders miteinander als ein Team in Spanien. Positiv aufgefallen sind mir dort die Schnelligkeit und der Pragmatismus, mit denen Dinge umgesetzt wurden. Die Einstellung „Geht nicht“ gab es nicht. Es wurde immer sofort an einer Lösung gearbeitet, auch wenn das manchmal — gerade unter Zeitdruck — bis zur Belastungsgrenze ging.

Ich persönlich fand die Erfahrung bereichernd und prägend, denn sie hat mir gezeigt, dass es immer einen Weg gibt. Ich würde sagen, die Gemeinsamkeit bei allen Stationen war ein guter Teamzusammenhalt. Das war bislang über alle Ländergrenzen, Branchen und Jobs immer der rote Faden, und auch der Grund, warum es funktioniert hat.

Ich würde mich nicht nur auf Glück und Zufall verlassen. Das Wichtigste ist, dass man genau weiß, für welche Branche, welches Unternehmen oder für welchen Chef man arbeiten möchte.  Wenn das klar ist, kann man sich selbst sehr aktiv um seine Karriere kümmern. Mir hat das Netzwerken immer sehr geholfen, sowohl auf Branchenveranstaltungen als auch auf LinkedIn. Ich habe Social-Media schon mehrfach genutzt, um mit zukünftigen Unternehmen oder Chefs in Kontakt zu kommen. Am Ende hilft dann aber auch ein bisschen Glück (lacht).

Ja das stimmt (lacht). Wir sind damals von Spanien an den Bodensee zurückgekehrt und als mein jüngstes Kind ein Jahr alt wurde, wollte ich wieder zurück in den Beruf. Beim Googlen der lokal ansässigen Unternehmen ist mir die Erwin Hymer Group aufgefallen — und zwar eher negativ. Eigentlich arbeitet das Unternehmen in einer perfekten Branche, in der man sich den ganzen Tag um das Thema Urlaub kümmern kann, aber sie hatten damals eine sehr schlechte Presse. Ich habe dem CEO einen Brief geschrieben und ihm gezeigt, welche Probleme ich sehe und wie man sie kommunikativ lösen könnte. Am nächsten Tag bekam ich einen Anruf und wurde zum Gespräch eingeladen. Ich war zur richtigen Zeit am richtigen Ort: das Unternehmen befand sich in einer kompletten Restrukturierung. Unter anderem wurde eine Leiterin Unternehmenskommunikation gesucht — und dann auch gefunden (lacht).

Für mich ist es immer besonders reizvoll, wenn mir eine Position ermöglicht, etwas Neues zu lernen, neue Herausforderungen zu bekommen und mit neuen Aufgaben zu wachsen. Deshalb habe ich mich auch nie davor gescheut, mit einem neuen Job auch die Branche zu wechseln. Ich fand es immer unglaublich spannend, mit jeder neuen Stelle in eine komplett neue Welt zu tauchen und mich einzuarbeiten. Dabei bot bislang jede Position eine besondere Herausforderung an die Führung oder an die Kommunikation. Einer meiner Chefs hat mal zu mir gesagt: „Wenn Sie Prozesse oder Strukturen suchen, sind Sie hier falsch.“ So etwas finde ich spannend, da fühle mich herausgefordert.

Für mich ist es immer wichtig, dass ich meinen eigenen Erwartungen entspreche. Ich bin Mutter von drei Kindern und möchte auf der einen Seite eine gute Mutter sein – aber auch eine gute Chefin und eine gute Mitarbeiterin im Unternehmen. Das ist streckenweise sehr anstrengend. Wenn man in der Kommunikation arbeitet und es die Situation erfordert, hat man manchmal keinen Feierabend oder kein Wochenende, weil man sofort einspringen muss.

Ich werde oft von jüngeren Frauen gefragt, wann der richtige Zeitpunkt in der Karriere ist, Kinder zu bekommen. Ich denke, es gibt keinen richtigen Zeitpunkt. Man muss mit sich und dem Partner im Reinen sein und den Zeitpunkt selbst bestimmen. Ich sage immer zu meinen Kolleginnen im Team: Kein Unternehmen wird sich bei Dir bedanken, dass Du kein Kind bekommen hast. Nicht beim ersten Kind und nicht beim zweiten Kind. Am Ende heißt es dann: Einfach machen.

Ich glaube, man hält es nur sehr schwer aus, wenn die Erwartungen an einen selbst zu hoch oder unrealistisch sind. Ich hatte immer sehr hohe Erwartungen an mich und wollte immer 100 Prozent im Job und Zuhause geben. Das funktioniert aber auf Dauer nicht. Es ist wichtig, in sich hineinzuhorchen und zu lernen, mit den eigenen Erwartungen anders umzugehen.

Zusätzlich denke ich, dass eine gute Bewältigung dieser Herausforderung nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich ist. Es braucht einen guten Chef und ein Unternehmen, die einem ermöglichen, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen. Deswegen ist es für mich als Führungskraft wichtig, ein gutes Vorbild zu sein, und zum Beispiel meine Familie nicht zu verstecken und Arbeit im Homeoffice vorzuleben. Ich habe gelernt, mir klare Grenzen zu setzen und diese zu kommunizieren. Das kommt gut an und erlaubt meinem Team, genau dasselbe zu tun. Es braucht aber auch einen Partner, der einen unterstützt, wenn es notwendig ist und mit dem man gemeinsam an einem Strang ziehen kann.

Ich hatte ein neues Team übernommen und nach einem Jahr gab es die erste große Mitarbeiterbefragung. Die Werte haben mich damals sehr überrascht und enttäuscht, weil ich davon ausging, als Führungskraft viel besser abzuschneiden. Ich habe dann nach den Gründen gesucht und mich entschieden, einen externen Coach ins Team zu holen. Er schlug vor, ohne mein Beisein mit dem Team zu sprechen. Das war wie ein Befreiungsschlag. MeinTeam fand es toll, dass ich das als Chef ermöglicht habe.

Das an mich gerichtete Feedback war gar nicht so schlecht: das Team wünschte sich zum Beispiel, mehr Zeit mit mir zu verbringen, außerdem kam heraus, dass sie teilweise zu viel Arbeit hatten. Ich war davon tatsächlich überrascht, da ich die Punkte vorher nicht mitbekommen habe. Ich kam aus einer Kultur, in der Kritik und negatives Feedback immer sofort und über alle Hierarchiegrenzen hinweg geteilt wurde. Mein Fazit am Ende dieser Erfahrung war einfach: fragen, fragen, fragen. Meines Erachtens ist es das wichtigste Instrument einer Führungskraft. Nur weil jemand nichts sagt, heißt das nicht, dass alles in Ordnung ist. Ich habe dann regelmäßige Feedbackrunden eingeführt und meinem Team vermittelt, dass man seiner Chefin auch negatives Feedback geben kann. Das war ein großer Change-Prozess.

Wichtig ist, sich regelmäßig anzuschauen, ob die Team-Aufstellung, die Aufgabenverteilung im Team noch für zukünftige Aufgaben passt. Veränderung ist ein ständiger Begleiter in Kommunikationsabteilungen, da sich Kommunikation schnell ändert. Das bedeutet, dass unsere Mitarbeitenden regelmäßig neue Aufgaben übernehmen und sich ständig neue Kenntnisse aneignen müssen. Im Führungsteam nehmen wir uns jedes Jahr viel Zeit, um genau diese Punkte zu planen.

Das zweite große Thema ist, dass unsere Kommunikation schneller werden muss. Wir können kein Video bei einer Agentur in Auftrag geben, welches wir dann erst 14 Tage später nach mehreren Korrekturschleifen erhalten. Oft bekommt man morgens in der Redaktionsrunde ein interessantes Thema auf den Tisch und das muss dann bereits nachmittags im Kasten sein. Das ist für mich die Zukunft und erfordert, dass sich unsere Mitarbeiter in einem Prozess des ständigen Lernens und der Weiterentwicklung befinden. Für mich machen dauernder Change, ständige Weiterentwicklung und lebenslanges Lernen das Rezept aus, mit dem man dieser Herausforderung begegnet.

Ich glaube, es braucht auf jeden Fall Führung, aber mit anderen Schwerpunkten. Gerade in agilen Zeiten muss eine Führungskraft Orientierung geben und den inhaltlichen Rahmen abstecken. Ein Leader steckt zusammen mit dem Team Ziele ab, sorgt für klare Prozesse und Verantwortlichkeiten und legt ein Wertegerüst für die gemeinsame Zusammenarbeit fest. Führung verändert sich — sie ist aber weiter wichtig.

…eher neugierig, weil mich interessiert, warum es diese Widerstände gibt. Ich bin überzeugt, dass man im Gespräch eine Lösung findet, wie Widerstände aufgelöst werden können.

Die Führungsrolle hat sich in den letzten Jahren sehr stark verändert. Mir hilft der Austausch mit meinen Peers am meisten, um mit Herausforderungen umzugehen. Bei der Lufthansa haben wir auch ein starkes Netzwerk von Führungskräften, die sich regelmäßig austauschen, aber ich finde es spannend, mich mit Führungskräften aus anderen Branchen auszutauschen und zu erfahren, wie sie mit aktuellen und zukünftigen Herausforderungen umgehen.

Gerade im Jahr der Coronakrise hat sich Führung noch mal ganz anders dargestellt. Dazu gehören Teams, die sich nicht mehr täglich im Büro sehen, und es braucht Führungskräfte, die dafür sorgen, dass Teams trotzdem zusammenkommen. Wir beraten jetzt schon gemeinsam darüber, wie ein New-Work-Konzept nach der Krise aussehen könnte – da habe ich selbst auch noch ganz viele Fragen. Zum Bespiel ist das kreative Arbeiten digital sehr erschwert. Ich finde es spannend, mich dazu und zu vielen weiteren Themen mit anderen Führungskräften auszutauschen und eine Debatte in der Gesellschaft anzustoßen.