Dr. Julia Sosnizka

Im Wesentlichen erkläre ich der Welt das Douglas-Universum. Durch die Beantwortung von Medienanfragen, über Interviews, Social-Media, Finanz- und Krisenkommunikation, aber auch auf allen internen Kommunikationskanälen, zum Beispiel bei unseren „Town Halls“, über das Intranet und unsere Live-Streams. 

Ich muss sagen, der nächste Schritt war immer eine sehr bewusste Entscheidung, die ich mit viel Freude getroffen habe. Ich war stets der Auffassung, dass der eingeschlagene Weg der richtige sein kann. Wissen tut man das ja immer erst hinterher, aber bisher waren die Entscheidungen die richtigen und ich bin sehr zufrieden.

Corpus- und Computerlinguistik ist tatsächlich erstmal sehr abstrakt. Was habe ich konkret gemacht? Ich habe eine halbautomatisierte Sprachanalyse von Mediensprache durchgeführt und ganze Jahrgänge der Wirtschaftswoche oder der Business Week auf gewisse Vorkommnisse in der Sprache untersucht. Ich habe mich also schon damals mit der Mediensprache und bestimmten Mechanismen beschäftigt. Zeitgleich war es eine kontrastive Studie – Deutsch/Englisch vs. Englisch/Deutsch. Der Wechsel zwischen diesen beiden Sprachen gehört für uns Kommunikatoren zum absoluten Arbeitsalltag.  

Hat das unterm Strich etwas für den Joballtag gebracht? Ja. Finde ich das Thema spannend? Ja. Ist es ein bisschen nerdig und vermutlich nicht in der breiten Masse relevant? Auch richtig. Aber für irgendwas muss man ja brennen (lacht).  

Ein Stück weit ja, denn ich suche gerne Herausforderungen. Vor allem aber lerne ich gerne Neues und entwickle mich weiter. Karriere bedeutet für mich aber in erster Linie, zunehmend verantwortungsvolle Aufgaben zu übernehmen, und meine eigene geistige Leistungsfähigkeit weiterzuentwickeln. Der nächste Schritt muss also nicht unbedingt höher sein, sondern kann einen neuen inhaltlichen Aspekt haben, der mich für meine eigene Entwicklung reizt.  

Ich arbeite schon darauf hin, dass ich grundsätzlich in die Position komme, Kommunikationschefin von einem DAX-30 Konzern zu werden. Ob das die Zielposition ist, weiß ich nicht. Ich hätte aber gerne so viel Vertrauen in meine Fähigkeiten – und da gibt es ja exzellente Kollegen und Vorbilder – dass ich mir eine solche Aufgabe zutraue. Ich glaube gar nicht, dass es eine konkrete Position ist, um die es am Ende geht, sondern eher um die Fähigkeiten und Anforderungen, die ich persönlich an so eine Position stelle.  

Ich glaube, man muss ein sehr guter People-Manager sein, denn ganz viel Zeit fließt in das Management eines Teams. Man muss international und auch kulturell denken können, denn Teams sind oft aus Menschen ganz unterschiedlicher Nationalitäten zusammengesetzt und über den Globus verteilt. Und man muss es schaffen, operativ exzellent zu sein, und gleichzeitig bei neuen Entwicklungen immer noch ein guter Berater für das Unternehmen und den CEO zu sein. Das ist ein verdammt schwieriges Gleichgewicht.  

Ich habe das bis jetzt nicht so empfunden, denn ich mache meinen Job sehr gerne und gleiches gilt auch für meine vorherigen Jobs. Solange das so ist – zu mindestens 60 Prozent oder mehr – muss ich persönlich für beruflichen Erfolg keine Opfer bringen, weil sich das nicht so anfühlt. Wenn diese Schwelle aber unterschritten wird, ist es an der Zeit für eine Veränderung. 

Mir fällt da als erstes meine praktische Führerscheinprüfung in Deutschland ein. Das hat wenig mit dem Job zu tun, dennoch hat mich das Erlebnis nachhaltig geprägt. Ich hatte damals schon einen Führerschein aus einem meiner Auslandsaufenthalte in den USA, aber Anfang der Nullerjahre konnte man den nicht mehr einfach so auf einen deutschen Führerschein umschreiben. Also habe ich den normalen Prozess hier durchlaufen, immer in dem Bewusstsein: ich habe ja schon einen Führerschein und ich kann schon Autofahren.  

Well well, was habe ich gelernt? Hochmut kommt vor dem Fall, könnte man sagen. Ich bin in der Führerscheinprüfung über eine rote Ampel gefahren.  

Was ich daraus gelernt habe ist, dass ein gewisses Maß an Demut und Gelassenheit mich im Zweifelsfall viel weiterbringt. Diese Einstellung entspricht mir als Mensch auch viel mehr. Das musste ich mit 18 erst lernen, aber diese Lektion ist mir bis heute sehr wichtig geblieben.   

Für mich ist die größte Herausforderung, dass ich – und die noch berufserfahreneren Kollegen und Kolleginnen in Führungsrollen in der Kommunikation – in den nächsten drei bis fünf Jahren versuchen müssen, nah genug an den operativen Weiterentwicklungen in der Digitalkommunikation zu bleiben, um Geschäftsführung und Unternehmen über alle Kanäle sinnvoll zu beraten.  

Klar, Du hast ein Team, Du hast Mitarbeiter, die sind vielleicht die Fachexperten in diesen Bereichen und wenn man Glück hat, ist man da selbst auch gut aufgestellt. Aber im Grundsatz müssen wir in Führungspositionen bereit sein, diese Technologien und Ansätze selbst zu verstehen, um den Einsatz für unsere Unternehmen im Endeffekt zu bewerten. Und das ist gar nicht so einfach. 

Einen Großteil der Arbeitszeit widmet man oft Leadership-Aufgaben statt operativer Kommunikationsarbeit. Das heißt, man braucht entweder ein echtes Interesse an der Digitalisierung der Kommunikation, aber Interessen sind nun mal unterschiedlich, da muss man ein bisschen Glück haben. Davon scheine ich etwas zu haben, denn – wie man schon an meinem Dissertationsthema von vor zehn Jahren sieht – interessiert mich Data Analytics grundsätzlich.  

Wenn das aber nicht der Fall ist, dann braucht man die Disziplin, sich für das identifizierte, potenzielle Zukunftsthema Zeit zu nehmen. Ich mache das, in dem ich mich mit deutlich jüngeren und zum Teil auch fachfremden Kollegen hinsetze, zum Beispiel Data Analysts, und mich da mal „aufschlauen“ lasse. Da darf man keine Scheu haben. 

Ja, es braucht Führungskräfte. New Work und flache Hierarchien sind sinnvoll, allein schon damit jeder im Team das Gefühl hat, dass er oder sie eigene Ideen äußern kann. Ich persönlich halte es für unwahrscheinlich, dass sich ein Team über einen längeren Zeitraum selbst strukturiert. Die allermeisten Menschen brauchen Orientierung in ihrer Arbeitsstruktur. Deswegen denke ich, dass es Aufgabe von Führungskräften ist und auch bleibt, Orientierung zu schaffen und Leitplanken zu definieren. Am Ende müssen wir entscheiden, wie weit oder eng diese Leitplanken sind, um innerhalb derer Agilität und New Work sinnvoll zu ermöglichen.

…wie in allen Lebenslagen ein optimistischer Realist. Ein bisschen oder auch ein bisschen mehr Widerstand hindert mich nie daran, hartnäckig aus zwei, drei oder vier verschiedenen Ansatzrichtungen zu versuchen eine Lösung zu finden und den Widerstand zu überwinden. Oft funktioniert das auch. Ich bin aber auch reflektiert genug zu erkennen, wann es Zeit ist, eine Sache aufzugeben und das ist dann auch ok. 

Nobody is perfect, aber ich glaube, dass ich insgesamt eine gute Führungskraft bin. Das habe ich selbst aus der Mitarbeiterperspektive nicht immer so vorgelebt bekommen. Das ist zwar in Einzelfällen nicht schön gewesen, aber es hat mich angespornt, mich in den Themen, die ich mir von meinen Führungskräften anders gewünscht hätte, selbst besser aufzustellen. Und wie bereits erwähnt, lerne ich ja immer gerne dazu. Ich hoffe auf einen guten Austausch mit Kollegen und Kolleginnen in einer ganz ähnlichen Rolle und den ein oder anderen hilfreichen Impuls aus dieser Initiative und dem Netzwerk.