Tanja Kampa

Alstom ist vor allem für die Herstellung von Rollmaterial – insbesondere von Zügen – bekannt. Ich kümmere mich darum, dass wir auch in anderen Geschäftsbereichen unseren Bekanntheitsgrad steigern – vor allem bei der Digitalisierung der Schiene. Darunter versteht man die Themen Signaltechnik, Cyber-Security, Artificial Intelligence, autonomes Fahren – ein sehr breites Feld, für das die meisten Menschen uns aber gar nicht auf dem Schirm haben. Ich befasse mich mit strategischen Überlegungen, wie wir diese Themen in den über 30 Ländern, in denen wir weltweit tätig sind, umsetzen können.

Ja, die ganze Zeit. Ich habe meine Karriere nie geplant. Als ich direkt nach dem Studium einen Praktikumsplatz in einer Kommunikationsabteilung bekommen habe, war das – auch wenn sich das überzogen anhört – wie Liebe auf den ersten Blick. Wenn auf einmal alles in einem Job zusammenkommt – wer man ist, was man gelernt hat, was einem Spaß macht, – dann hat man ein riesiges Problem: Dann wird nämlich der Beruf zum Hobby. Das ist zwar manchmal etwas gruselig, aber auch ein tolles Gefühl. Das wünsche ich jedem.

Es kommt darauf an, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein – und mit dem richtigen Knowhow. Auf dem Weg dahin helfen Unterstützer:innen. Dazu gehört auch, sich intern und extern sichtbar machen – zum Beispiel durch Netzwerke – und gesehen zu werden. Wenn man viel draufhat, aber still in der Ecke sitzt, bringt einen das nicht weiter.

Meine Ambition ist vor allem, Dinge immer besser machen zu wollen. Ich sitze zurzeit in Paris im Hauptsitz des Unternehmens und dort sind die Stellschrauben natürlich ganz andere. Hier geht es vor allem um strategisches Arbeiten. Das empfinde ich als sehr spannend und ich lerne jeden Tag sehr viel dazu. Letztendlich geht es mir in meiner Karriere um das persönliche Lernen – und da kommt immer wieder etwas dazu.

Ich bin für die Arbeit schon sehr viel umgezogen. Ich sitze gerade in Paris und ich spreche (noch) kein französisch – das ist ganz schön hart. Vorher war ich in Marburg, Mannheim, Braunschweig und Berlin. Aufgewachsen bin ich in der Ecke Düsseldorf / Köln. Jetzt könnte man meinen, das sind Opfer, aber für mich sind es keine. Das mag daran liegen, dass ich als Kind in Taipeh und Abu Dhabi aufgewachsen bin. Mir macht dieser Lebensstil einfach Spaß. Eins ist aber wichtig: Man braucht auf jeden Fall einen Partner, der das Ganze mitmacht. Das wäre sonst ein Opfer, mit dem ich nicht leben könnte.

Ich würde Misserfolge immer als etwas persönliches bezeichnen: Dinge oder Situation, in denen ich mich nicht wohlfühle oder das Gefühl habe, etwas Falsches gesagt zu haben. Beruflich fällt mir zum Thema Misserfolge tatsächlich nichts ein, aber ich glaube, das liegt letztendlich an meinem Beruf. Als Kommunikator:in ist es unser Job, nach außen alles positiv zu verkaufen.

Genau wie viele andere Bereiche in Deutschland, hängt die Kommunikationsbranche im Hinblick auf digitale Medien noch ein bisschen zurück. Für mich ist das die größte Herausforderung in den kommenden Jahren und ich glaube, dass wir uns da alle noch in einem Learning-Prozess befinden.

Was ich zu Zeit sehr spannend finde, ist das digitale Formate durch Covid unabdingbar werden. Da kommt plötzlich der Chef und sagt: „Ich hätte gerne ein digitales Event (statt eines analogen). Mach mal.“ Da werden dann schnell Dienstleister für unterschiedliche digitale Formate gecheckt – von hochrangigen Management-Events bis hin zum innovativen Kundenevent oder großen Kongress; von 300 bis 25,000 Teilnehmer:innen ist da alles vertreten. Das ist eine Herausforderung und es wird uns noch eine ganze Zeit beschäftigen. Ich bin mir sicher, dass wir da viele Lernkurven durchlaufen werden.

Als Kommunikator:in sollte man unbedingt die Fähigkeit mitbringen, sich schnell an verändernde Umstände anzupassen. Eine gute Führungskraft reagiert zügig und ändert – wenn notwendig – auch mal die Richtung. Von meinem Team erwarte ich, dass sie sich auch durch schwierige Situationen durchwuseln können.

Zwei Dinge, auf die ich als Führungskraft viel Wert lege, sind Transparenz und Zuhören. Ich bin in meiner Karriere immer transparent mit meinem Wissen umgegangen. Kommunikation in der Kommunikation ist auch wichtig – nur so kannst Du Mitarbeiter:innen mitnehmen.

Ich denke nicht, dass Firmen in nächster Zeit demokratisch werden. Das funktioniert nicht. Es gibt aber noch viel Spielraum, um zu diskutieren, wie geführt wird oder ob es verstärkt Teams gibt, die mit Hilfe von neuen Arbeitsmodellen zusammenarbeiten. Da gibt es schon gute Ansätze, aber es muss natürlich zum Unternehmen passen.

Führungskräfte muss es geben, aber erlaubt sei die Frage: Sind es noch Führungskräfte im klassischen Sinne? Was macht diese Person eigentlich aus und sollten wir einen neuen Begriff für die Position finden? In dem Buch „Sapiens“ von Yuval Noah Harari wird beschrieben, dass es ab einer Größe von 150 Menschen eine Führungskraft braucht. Das lässt sich im Grunde genommen auch auf ein Unternehmen übertragen. Ich weiß nur nicht, ob ich Lust habe 150 Mitarbeiter:innen zu führen. Denn da mache ich dann keine Kommunikation mehr.

Jedes Mal, wenn ich auf ein Netzwerk angesprochen werde, finde ich die Idee dahinter wertvoll und bin oft beeindruckt, was da aus dem Boden gestampft wird. Die Modern-Leaders-Initiative hat sich für mich nach einer sehr spannenden Idee angehört, und darauf habe ich auf jeden Fall Lust.