Simone Fuchs

Wir sind ein Unternehmen mit 250 Jahren Geschichte. In dieser Zeit haben wir uns immer wieder erfolgreich erneuert und kontinuierlich in neue Geschäftsfelder investiert. Da die finanzielle Entwicklung der letzten zehn Jahre hinter unseren Erwartungen zurückgeblieben ist, haben wir eine neue Strategie entwickelt, um das Wachstum wieder anzukurbeln. Diese setzen wir nun mit viel Energie und großer Geschwindigkeit um.

Die Leitung der Unternehmenskommunikation ist dabei besonders auf zwei Ebenen wichtig: zum einen verleiht sie der Strategie Glaubwürdigkeit und macht nach außen hin deutlich, dass die Entwicklung von einer statischen Kultur hin zu einer schnellen, agilen und leistungsorientierten Unternehmenskultur ernsthaft umgesetzt wird. Zum anderen ist es Aufgabe der Kommunikation, diesen Change-Prozess auch nach innen zu verwirklichen. Im Zuge dieses Prozesses ist bereits ein großer Teil des Führungsteams ausgetauscht worden. Als Teil des neuen Führungsteams ist es eine meiner Aufgaben, die interne Kulturveränderung zu ermöglichen.

Aus dem Wirtschaftsjournalismus habe ich eine hohe Textkompetenz sowie ein Verständnis für Unternehmen und deren Strategieprozesse mitgebracht. Diese Fertigkeiten haben mir bislang in jedem Job eine erste Akzeptanz gesichert und in den ersten Wochen Ruhe verschafft (lacht). Nach dem Motto: „Okay, die Texte sind ordentlich – da können wir einen Haken dranmachen.“ Bei Haniel waren es zum Beispiel die ersten LinkedIn-Posts für meinen CEO Thomas Schmidt, von denen er begeistert war. Da hilft es auch, dass ich mich mit verschiedenen Arten von Texten beschäftigen, mich in unterschiedliche Medien reindenken und in die Sprache anderer Personen reinfühlen kann.

Die Veränderung hat sich weniger im Wechsel von einer börsennotierten Holding in eine familiengeführte Holding manifestiert, sondern eher in der Aufgabe. Bei Ceconomy stand das Thema Finanzmarkt ganz klar im Mittelpunkt. Dort habe ich schwerpunktmäßig die Themen Quartalskommunikation, Bilanz-Pressekonferenz, Hauptversammlung, Geschäftsbericht und die Sustainability-Strategie verantwortet.

Bei Haniel ist die Aufgabe breiter. Die Themen interne Kulturveränderung und externe Positionierung spielen hier eine wichtige Rolle. Auch die Gestaltung einer neuen Bildwelt und die Konsolidierung des Corporate Brandings treiben wir mit einem Agenturpartner voran. Bei Haniel kann ich im gesamten Spektrum der Kommunikationsaufgaben arbeiten und selbst Schwerpunkte setzten. Das schätze ich sehr. In meiner jetzigen Position kann ich zeigen und umsetzen, was ich in den vergangenen 18 Jahren gelernt habe.

Während meiner sechs Jahre bei der Commerzbank gab es zwei Situationen – eine menschliche und eine fachliche – aus denen ich besonders viel gelernt habe. Das Unternehmen steckte damals mitten in der Dresdener-Bank-Übernahme. Die Finanzkrise, die Lehman-Pleite und der Staatseinstieg läuteten zeitgleich eine kritische und stressige Phase ein.

Im Rahmen der Dresdener-Bank-Integration kamen vier neue Kollegen in das Kommunikationsteam und brachten eine ganz andere Kultur mit. Da habe ich automatisch eine gewisse Abwehrhaltung eingenommen. Anfänglich habe ich den Kontakt zu den neuen Kollegen gemieden, bis mir jemand aus dem Führungsteam sagte: „Deine Abwehrreaktion ist doch gar nicht gerechtfertigt. Guck Dir doch erstmal an, was die neuen Kollegen mitbringen.“ Der nachfolgende Prozess der Integration hat mich zum Nachdenken gebracht und daraus ist auch meine jetzige Coaching-Expertise entstanden. In dieser Zeit habe ich gemerkt, dass mir da etwas fehlt und dass ich mich verändern und dazulernen muss.

Zum anderen habe ich mal – ohne tiefere, vorherige Abwägung – einen Text in einem Newsletter rausgeschickt, der für einen riesigen Presserummel gesorgt hat. Das ging zwar auch irgendwann vorüber, aber seitdem schaue ich beim Thema Newsletter ganz genau hin.

Ich würde es nicht als Opfer bezeichnen, sondern als die tägliche Herausforderung der Priorisierung. Ich muss jedes Mal in die „innere Abstimmung“ gehen und entscheiden, wo ich den Schwerpunkt lege. Eltern werden das kennen. Wenn abends um 18 Uhr noch eine wichtige Telefonkonferenz reinkommt, werde ich schon mal kreativ. Beim letzten Mal bin ich nach Hause gefahren und habe den Call im Auto vor meinem Haus gemacht. Da war ich wenigstens schon mal zuhause. Diese Entscheidungen muss ich nahezu täglich treffen. Das ist einfach Teil des Deals.

Die deutsche Wirtschaft muss in den nächsten drei bis acht Jahren massive Veränderungen bewältigen. Zu der Digitalisierung kommen die Themen Klima- und Umweltschutz, sowie industrielle Umbrüche etwa in der Automobilwirtschaft, die vor einer kompletten Veränderung ihres „Level Playing Fields“ steht. In anderen Industrien sind die Herausforderungen ähnlich.

Die Kommunikation muss diese Veränderungen mittragen. Da braucht es Leute, die in der Lage sind, sich selbst ständig in Frage zu stellen. Bei Haniel herrscht eine Kultur des Hinterfragens und auch im Coaching mag ich es, regelmäßig zu überprüfen, ob der beschrittene Weg noch der Richtige ist. Das ist für die Betroffenen oft anstrengend; auch ich empfinde das manchmal so. Ich glaube aber, dass so ein Prozess des Suchens und des Tastens – gerade in der Kommunikation – notwendig ist. Auch den Mut zu haben und zu sagen: „Ich brauche da jetzt Unterstützung.“ Corona hat das Ganze zwar verschärft, aber letztendlich sind die Themen viel grundlegender.

…erstmal etwas emotional. Jahrelange Erfahrung und Selbstreflexion haben mich aber dazu gebracht, dass ich eine E-Mail noch mal liegenlasse, bevor ich sie abschicke. Ein zweiter, eher rationaler Blick führt dann manchmal dazu, dass ich ein, zwei Sätze lösche oder noch einen anderen Dreh finde. Das schaffe ich heute besser als vor zehn Jahren.

Der Umbruch liegt zurzeit so offen auf der Hand, und dennoch fällt es vielen Organisationen so schwer, sich darauf einzustellen. Es ist ein unheimlicher Kraftakt, der oftmals – wie ich festgestellt habe – nicht mit der notwendigen Energie angegangen wird. Ich gucke mir Organisationen an und sehe da Menschen in Führungspositionen, die nicht 20 Jahre in die Zukunft blicken und nach wie vor gut damit fahren, die Veränderungen nicht anzugehen. Dann frage ich mich: Wie kommt es, dass solche Menschen an der Spitze von Unternehmen sitzen? Führungskräfte sollten so ausgewählt sein, dass sie in der Lage sind, in die Zukunft zu blicken, entsprechende Entscheidungen zu treffen und die nötige Energie reinzubringen. Ich glaube aber, diese Widerstände werden in den nächsten zehn Jahren weniger.

Offene Führung ist sehr befreiend. Ich bin froh, dass ich jetzt in meiner Position bin und nicht vor 15 Jahren. Die Art „modern“ zu führen entspricht eben auch sehr meiner Persönlichkeit und ich profitiere davon. Ich hoffe, mich im Rahmen der Initiative mit anderen Führungskräften auszutauschen, die in einer ähnlichen Position sind. Abgesehen davon freue ich mich auf nette Kontakte, mit denen ich spannende Themen diskutieren kann.