„Weltweite Kommunikationsteams sind eine globale Community“

Veröffentlicht am 09.12.14 von Redaktion

Lars Rosumek, Senior Vice President Corporate Communications Voith GmbH, im PRCC-Interview für die aktuelle Ausgabe des „Employer Update“.

Lars Rosumek – Senior Vice President Corporate Communications, Voith GmbH

Herr Rosumek, Ihr Unternehmen ist weltweit aktiv. Wie international ist Ihre Kommunikationsarbeit?

Eine wichtige Säule unserer Unternehmensstrategie ist die lokale Verwurzelung in unseren Kernmärkten. Voith erwirtschaftet heute mehr als zwei Drittel seines Umsatzes außerhalb von Deutschland. Unsere großen Märkte sind Nordamerika, Asien-Pazifik, Südamerika und Indien. Wir sind der Überzeugung, dass das Modell des „Exportweltmeisters“ in diesen Märkten mittelfristig nicht mehr ausreichend ist, um dem internationalen Wettbewerb zu begegnen. Das heißt konkret: Wir wollen so lokal wie möglich sein. In China ein chinesisches Unternehmen in deutschem Besitz, in den USA ein amerikanisches, in Brasilien ein brasilianisches usw. Die Unternehmenskommunikation leistet hierzu einen wesentlichen Beitrag, wir haben in allen großen Regionen lokale Kommunikationsteams, die zu hundert Prozent aus „Natives“ bestehen. Das ist uns ganz besonders wichtig, denn jemand, der in einem Land geboren ist, versteht die Kultur, Tonalität und Themen des jeweiligen Landes auf eine Art, die ein Expat niemals erreichen kann. Diese Kollegen sind dafür verantwortlich, unsere globale Message-Plattform für die lokalen Bedürfnisse anzupassen und weiterzuentwickeln.

Wie groß ist Ihr Team und wie ist die Abteilung aufgebaut? Wie viele Mitarbeiter sind für die internationale Kommunikation verantwortlich und welchen Stellenwert hat diese im kommunikativen Gesamtkontext?

Wie gesagt: Voith erzielt rund Zweidrittel seines Umsatzes außerhalb von Deutschland, in einigen Märkten, zum Beispiel dem Wasserkraftmarkt, spielt Deutschland heute sogar eine deutlich untergeordnete Rolle, insofern steht die internationale Kommunikation bei uns absolut im Fokus. In den Bereichen Corporate and Market Communication arbeiten weltweit rund 100 Mitarbeiter. In der Konzernholding sitzt ein Team, das für die klassische Corporate Communication des Konzerns verantwortlich ist, direkt von mir geführt wird und am CEO aufgehangen ist. In unseren vier Konzernbereichen sitzen Teams, die sich um Market Communication und Vertriebsunterstützung kümmern, diese Bereiche werden fachlich von mir geführt. Generell denken wir in diesen Teams grundsätzlich international, das heißt es gibt keine Mitarbeiter in Deutschland, die für bestimmte Weltregionen verantwortlich sind. Die Regionalverantwortlichen sitzen unmittelbar im jeweiligen Land und sind verantwortlich für die Kommunikation vor Ort. Im Headquarter werden die globalen Prozesse, Standards, das globale Messaging und die Governance erarbeitet.

Wie ist die internationale Kommunikation bei Ihnen organisiert? Wie selbstständig sind die einzelnen Länder in ihrer Kommunikationsarbeit? Was wird zentral vorgegeben und gesteuert?

Unsere internationalen Kollegen agieren innerhalb von klaren Rahmenbedingungen, die zum Beispiel unser CI, unsere Kommunikationsziele und -strategie stecken, eigenverantwortlich in ihren Märkten. Zentral vorgegeben wird unsere globale Message-Plattform, die auf die Unternehmenspositionierung und die Marke einzahlt, natürlich unser CI, das einen weltweit einheitlichen Unternehmensauftritt sicherstellt, sowie die globalen Kommunikationsziele. Beim Umsetzen dieser Ziele sollen die lokalen Kommunikationsteams so selbständig wie möglich agieren. Wir achten dabei darauf, dass wir die weltweiten Kommunikationsteams als EINE globale Community pflegen, dies ist für uns sehr wichtig. Die Teams greifen auf die gleiche Infrastruktur zurück, sie können voneinander lernen und sich austauschen. Wenn zum Beispiel das chinesische Team mit einem bestimmten Vorgehen gute Erfahrungen gemacht hat, gibt es diese Erfahrung als Best Practice an die anderen weltweiten Kollegen weiter, möglicherweise wird das gleiche Vorgehen dann auch in Brasilien übernommen. So sorgen wir auch für größtmögliche Transparenz in den weltweiten Prozessen, was am Ende zu Kostenersparnissen durch höhere Effizienz führt. Und natürlich macht es unseren Kollegen auch großen Spaß, Teil einer internationalen Community zu sein und mit der ganzen Welt vernetzt zu arbeiten.

Trotz der internationalen Ausrichtung Ihres Konzerns arbeiten Sie hauptsächlich von Heidenheim an der Brenz aus. Wie begeistern Sie international orientierte Mitarbeiter für den provinziellen Standort?

Das ist heute nicht mehr in dem Maße der Fall, wie noch vor fünf Jahren. Wir achten sehr streng darauf, dass das globale Headquarter sich nicht mehr als nötig in die operative Arbeit der Regionen einmischt. Früher war es durchaus noch üblich, dass bei regionalen Unternehmensveranstaltungen oder Presseterminen ein Stab aus der Kommunikationsabteilung in Heidenheim mitvorbereitet und organisiert hat, dies haben wir komplett abgeschafft. Das Headquarter kümmert sich um die globalen Prozesse, Ziele und Strategien, die operative Umsetzung liegt in den Regionen, um so lokal wie möglich auftreten zu können. Das bedeutet auf beiden Seiten natürlich einen Lernprozess, meine Mitarbeiter im Headquarter mussten lernen, ihren internationalen Kollegen zu vertrauen und den nötigen Freiraum zu lassen. Und die internationalen Kollegen mussten lernen, mehr in die Verantwortung für Entscheidungen genommen zu werden, die am Ende nicht noch einmal durch das Headquarter freigegeben werden. Jetzt habe ich es fast geschafft, um den „provinziellen“ Standort herumzuschiffen, aber gerne auch ein Wort hierzu: Ich habe vor Voith in Hamburg gearbeitet, außer dem ähnlichen Autokennzeichen (HDH / HH) sind die Gemeinsamkeiten sehr überschaubar. Was mich aber von Beginn an fasziniert hat: Dieses kleine, urschwäbische Städtchen und die vielen internationalen Menschen, die einem in der Fußgänger-Zone begegnen. Bei Voith in Heidenheim arbeiten Menschen aus vielen Ländern, es ist permanent Bewegung, weil Mitarbeiter aus der ganzen Welt zu Meetings, Konferenzen oder einer längeren Auslandsstation nach Heidenheim kommen und das Stadtbild mitprägen. Wir arbeiten täglich mit dem internationalen Management, meine Kollegen und ich reisen regelmäßig im Geschäftsjahr in den Regionen. Insgesamt arbeiten bei Voith Mitarbeiter aus rund 125 Nationen miteinander zusammen, für Hochschulabsolventen in der Kommunikation bietet sich die Chance, in einer unserer Schlüsselregionen eine Auslandsstation einzulegen. Ich bin nun seit vier Jahren bei Voith, über die Arbeit sind persönliche Freundschaften in Brasilien, Indien, China und den USA entstanden, das ist ein Umfeld, das mich begeistert. Wenn ich mitunter mehrmals im Monat interkontinental reise und in Metropolen wie Shanghai, Sao Paulo oder Washington bin, bin ich ganz froh, auch mal wieder im beschaulichen Heidenheim zu sein, wo kein Weg länger als fünfzehn Minuten dauert, ich viel privaten Kram in der Mittagspause  erledigen kann und eigentlich nie einen Parkplatz suchen muss. Ich erlebe diese kurzen Wege im Alltag wirklich als „Entschleunigung“ und wohltuenden Kontrast zur Internationalität.

Was müssen Mitarbeiter mitbringen, um erfolgreich internationale Kommunikation zu betreiben? Worauf achten Sie bei Bewerbern besonders?

Über so banale Dinge wie verhandlungssicheres Englisch als Grundvoraussetzung für alle Mitarbeiter im Global Communication-Team möchte ich eigentlich nicht sprechen. Wichtig ist mir eine hohe Abstraktionsfähigkeit und ein prozessorientiertes Denken, denn wenn Sie in internationalen Teams zusammenarbeiten, läuft Kommunikation häufig über Videokonferenzen und Emails, aus Kostengründen seltener über persönliche Face-to-Face-Meetings. Aufgrund der kulturellen Vielfalt und den Distanzen zwischen den Teams können hier leicht Missverständnisse auftreten, deshalb ist es wichtig, Probleme abstrahieren zu können und belastbare Prozesse zu entwickeln, an denen sich alle – unabhängig von ihrer Kultur und ihren Arbeitsgewohnheiten – festhalten können. Interkulturelle Intelligenz ist ein weiterer, wichtiger Punkt, Mitarbeiter in internationalen Teams müssen in der Lage sein, die Perspektive zu wechseln, ihre eigenen, landestypischen Gewohnheiten und Usancen kritisch zu hinterfragen und akzeptieren, dass eine Pressekonferenz in China anders abläuft als in Deutschland, das eine persönliche Beziehung zu den Kollegen in Brasilien einen viel höheren Stellenwert hat, als in Deutschland.

Was hat sich in den vergangenen Jahren in der internationalen Kommunikation verändert? Und wohin wird die Reise in den kommenden Jahren gehen?

Viele Unternehmen, die in internationalen Märkten tätig sind, verfolgen heute eine Lokalisierungsstrategie. Auch aus Kosten- und Effizienzgründen verlagert sich vieles in die Regionen. Ein zentraler Ansatz, bei dem die gesamte Kommunikation aus dem Headquarter betrieben wird, wird meiner Ansicht nach künftig nicht mehr tragfähig sein. Die Digitalisierung der Kommunikation führt zu immer kürzeren Reaktionszeiten und zu einer wachsenden Komplexität, die Nähe und tiefe lokale Kenntnisse erfordert. Eine gemeinsame, weltweit verfügbare, digitale Kollaborationsinfrastruktur wird wichtiger werden, um die wachsende Komplexität beherrschen zu können. Die globalen Kommunikationsteams werden sich zu einer Community entwickeln. Es werden künftig nur noch die Kommunikationsabteilungen international erfolgreich sein, die in der Lage sind, global stringente und stressresistente Prozesse zu entwickeln und gleichzeitig lokale Vielfalt und Varianz in ihr Gesamtkonzept zu integrieren.